Innovation braucht neue Wege
Viele Konzerne stehen vor der Frage, wie sie in Zeiten digitaler Umbrüche und herausfordernder Märkte nachhaltig innovativ bleiben können. Zwar existieren etablierte Optionen wie Inhouse-Innovation (etwa in eigenen Labs oder F&E-Abteilungen) oder die Akquisition innovativer Firmen. Doch beide Wege bergen Risiken: Inhouse-Lösungen laufen Gefahr, von Konzernbürokratie erstickt zu werden, während Übernahmen oft teuer sind und an kulturellen Differenzen scheitern.
Startup-Kooperationen hingegen eröffnen einen kooperativen Innovationsweg, bei dem Großunternehmen und junge Tech-Firmen ihre jeweiligen Stärken verbinden. Damit diese Zusammenarbeit jedoch nicht ins Leere läuft, braucht es meist einen externen Spezialisten, der beide Seiten miteinander verzahnt – und so verhindert, dass unklare Zuständigkeiten, Compliance-Hürden oder mangelnde Change-Bereitschaft den Prozess blockieren.
Co-Innovation statt Insellösung: Der Mehrwert dreier Parteien
Die Grundidee ist verlockend: Das Startup liefert frische Ideen, agile Strukturen und eine digitale Lösung, die das etablierte Unternehmen allein nur schwer entwickeln könnte. Der Konzern bringt Marktzugang, finanzielle Ressourcen und Reputation. Doch damit diese Partnerschaft wirklich gedeiht, braucht es oft einen neutralen Dritten, der die wechselseitigen Erwartungen und Prozesse in Einklang bringt.
- Struktur statt Chaos: Ein externer Partner sorgt dafür, dass das Projekt nicht an Missverständnissen zu Compliance, Hierarchien oder IT-Schnittstellen scheitert und gleichzeitig ein professionelles Anforderungs- und Architekturmanagement etabliert wird. So bleibt sichergestellt, dass die Technologie exakt auf die geschäftlichen Bedürfnisse abgestimmt ist.
- Beidseitiger Nutzen: Das Unternehmen erhält rasch Innovationsimpulse, ohne sich auf interne Mammutprojekte zu stützen. Das Startup kann seine Lösung im realen Umfeld testen und gewinnt einen skalierbaren Kunden.
Stellen Sie sich vor, ein Energieversorger möchte mithilfe eines jungen IoT-Startups die Fernwartung seiner Anlagen digitalisieren. Das Startup beherrscht die Sensorik und Datenauswertung, der Konzern verfügt über das notwendige Equipment und den Kundenstamm. Ohne einen neutralen Begleiter, der Proof of Value und Veränderungsprozesse steuert und zugleich technische Anforderungen präzise definiert, kann das Projekt rasch an internen Freigabeschleifen oder fehlender Einbindung der Fachbereiche scheitern.
Innovationsstart erst beim Proof of Value – weniger Risiko, geringere Kosten
Ein entscheidender Vorteil gegenüber Inhouse-Entwicklungen oder kompletten Übernahmen besteht darin, dass der eigentliche Innovationsprozess für den Konzern erst mit dem Proof of Value (PoV) beginnt.
- Weniger Vorinvestitionen: Statt jahrelang interne Ressourcen aufzubauen oder hohe Summen für die Übernahme eines gesamten Unternehmens zu riskieren, wird fokussiert in einen PoV investiert. Erweist sich die Technologie als wertvoll, folgen weitere Iterationen – und zwar mit überschaubarem Kosten- und Integrationsaufwand.
- Flexibilität statt starrer Strukturen: Weil der Konzern nicht wie bei einer Akquisition die Gesamtverantwortung übernehmen muss, bleiben Ausstiegsszenarien und Anpassungen leichter möglich. Das Corporate investiert also gezielt, sobald ein klarer Nutzen ersichtlich ist.
- Schrittweises Zusammenwachsen: Während der PoV-Phase zeigt sich, ob Technologie und Geschäftsmodell wirklich harmonieren. Kommt es zu einem positiven Ergebnis, lassen sich Folgeschritte gemeinsam definieren – ohne die Last einer umfassenden M&A-Integration.
Gerade in Zeiten knapper Budgets und unsicherer Märkte ist dieser kooperative Innovationsweg für Konzerne äußerst attraktiv. Sie können schnell Mehrwert prüfen, ohne sich finanziell zu verheben, und das Startup profitiert von validiertem Kundenfeedback in einer realen Konzernumgebung.
Mach es nicht allein: Warum interne und Startup-Ressourcen selten ausreichen
Startups unterschätzen häufig, welche organisatorischen und kulturellen Anpassungen beim Großunternehmen notwendig sind, damit ihre Lösung im Alltag funktioniert. Konzerne wiederum haben oft weder die Zeit noch das spezifische Transformations-Know-how, um das Ganze intern zu stemmen.
- Komplexität im Konzern: Gremienstrukturen, gesetzliche Vorgaben, globale Rollouts – all das fordert Fachwissen, das junge Unternehmen meist nicht mitbringen.
- Organisationsentwicklung: Jede neue Technologie initiiert einen Kultur- und Strukturwandel. Ohne professionelles Change-Management drohen interne Widerstände oder ein Scheitern in der Pilotphase.
Genau hier ist ein externer Partner wertvoll, der den Co-Innovationsprozess koordiniert, notwendige Veränderungen anstößt und Proof of Value sowie nachfolgende Iterationen stimmig in den Konzernalltag integriert – inklusive eines klaren Anforderungs- und Architekturmanagements, das Technologie und Geschäftsziele effizient verknüpft.
Innovationeers als Bindeglied:
Innovationeers versteht sich dabei als neutraler Katalysator, der auf strategischer und operativer Ebene ansetzt. Zentral ist der Blick auf das „Gesamtsystem“:
- Matching: Analyse, in welchem Innovationsraum die Startup-Lösung sinnvoll ist – und welche organisatorischen Vorbereitungen im Konzern nötig sind.
- Proof of Value: Rasch und zielgerichtet testen, ob sich die Technologie wirklich rechnet, bevor große Ressourcen gebunden werden. ´
- Transformation & Scale-up: Gezielte Unterstützung beim organisatorischen Wachstum – sowohl im Startup (Enterprise-Standards, Compliance, Integration) als auch im Konzern (Prozess- und Kulturwandel).
- Architektur- und Anforderungsmanagement: Durchgängige Abstimmung zwischen Business-Bedarf und technischer Umsetzung, damit die entwickelte Lösung nicht nur innovativ, sondern auch passgenau ist.
Fazit: Ein kooperativer Innovationsweg braucht ein starkes Bindeglied
Startup-Kooperationen erscheinen oft als „Allheilmittel“ gegen träge Innovationskulturen. Doch erst im Zusammenspiel von Konzern, Startup und einem neutralen Dritten entfaltet sich das volle Potenzial. Ohne professionelle Moderation drohen zentrale Aspekte wie kulturelle Adaption, Compliance und Skalierung unterzugehen.
Ausblick: Im nächsten Artikel betrachten wir die konkreten Herausforderungen dieses Co-Innovationsprozesses und wie sich typische Stolpersteine (von komplexen Konzernanforderungen bis hin zu globaler Skalierung) erfolgreich meistern lassen.
