Digitalisierung der Order-to-Cash-Kette im Großhandel

Ausgangslage

Die Unternehmensgruppe ist in sieben Geschäftsfeldern tätig. Die Prozesskette vom Auftrag bis zum Zahlungseingang war über diese Geschäftsfelder hinweg uneinheitlich gewachsen. Aufträge wurden in weiten Teilen manuell bearbeitet, Preise folgten unterschiedlichen Logiken, und Produktstammdaten waren nicht einheitlich gepflegt. Das band Kapazität in Vertrieb, Logistik und Finanzen und erschwerte eine durchgängige Steuerung. Für die weitere Digitalisierung der Unternehmensgruppe fehlte eine gemeinsame Grundlage aus Prozessen und Daten.

Unser Auftrag

Wir sollten gemeinsame Prozesse und Datenmodelle vom Auftrag bis zum Zahlungseingang nicht nur entwerfen, sondern gemeinsam mit dem Kunden in Vertrieb, Logistik und Finanzen einführen. Unser Auftrag umfasste das Zielbild, die Gestaltung und Einführung der Abläufe sowie die Steuerung der Veränderung gemeinsam mit dem Management. Ergänzend übernahmen wir Architekturarbeit und das Coaching der Projekt- und Teilprojektleitungen.

Vorgehen

Wir entwickelten das Zielbild mit drei Schwerpunkten: automatisiertes Auftragsmanagement, Advanced Pricing und einheitliche Produktstammdaten. Standardisierte und automatisierte Abläufe spezifizierten und implementierten wir gemeinsam mit dem Kunden über alle sieben Geschäftsfelder und die beteiligten Einheiten. Die Umsetzung war in Teilprojekte gegliedert, unter anderem für Auftragsmanagement, Pricing und Integration.

Die Veränderung steuerten wir gemeinsam mit dem Management; Architekturarbeit ergänzte die Prozessgestaltung. Im Coaching der Projekt- und Teilprojektleitungen ging es um Rollenklarheit, den Umgang mit Stakeholdern und die Vorbereitung von Entscheidungen. Dabei entstanden neue Formate wie Projektreviews, Retrospektiven und ein regelmäßiger Jour fixe der Projektleitungen, die im Projekt fest etabliert wurden.

Worauf es ankam

Auftragsmanagement, Preislogik und Stammdaten hängen eng voneinander ab: Eine automatisierte Auftragsbearbeitung setzt einheitliche Stammdaten und nachvollziehbare Preisregeln voraus. Deshalb gestalteten wir die drei Felder nicht nacheinander, sondern gemeinsam. Zugleich mussten die unterschiedlichen Abläufe der sieben Geschäftsfelder in gemeinsame Standards überführt werden, während Vertrieb, Logistik und Finanzen im laufenden Geschäft weiterarbeiteten. Dafür brauchte es neben dem fachlichen Konzept eine klare Steuerung mit dem Management und Projektleitungen, die ihre Rolle in einem großen Veränderungsvorhaben sicher ausfüllen konnten.