Neuausrichtung der Konzern-IT eines Industriekonzerns

Ausgangslage

Die Umsetzung der bisherigen Konzern-IT-Strategie kam angesichts einer stark fragmentierten, von älteren Systemen geprägten IT-Landschaft nicht voran. Der Konzern umfasste 70 Standorte weltweit, einschließlich Produktions- und Vertriebsstandorten. Die IT-Verantwortung war zu 30 % zentral und zu 70 % dezentral organisiert. Die Business Units hatten unterschiedliche Ausgangslagen und Anforderungen an die Digitalisierung ihrer Geschäftsfelder. Gleichzeitig sollte die IT ihre Lieferfähigkeit verbessern und Veränderungen schneller unterstützen können. Frühere Strategien, Projekte und Veränderungsansätze hatten nicht den nötigen Erfolg gebracht. Entsprechend groß war die Veränderungsmüdigkeit, als eine neue gemeinsame Richtung für die zentrale und dezentrale IT erarbeitet werden sollte.

Unser Auftrag

Wir sollten die bestehende IT-Strategie überarbeiten und eine neue Digitalstrategie mit Roadmap und künftigem Betriebsmodell entwickeln. Im Mittelpunkt standen eine einheitlichere Anwendungslandschaft, die Unterstützung der Digitalisierungsstrategien der Business Units und eine bessere Lieferfähigkeit der IT. Unser Auftrag umfasste die Beratung des IT-Managements und der Verantwortlichen der Business Units sowie die Initiierung des Veränderungsprozesses für die Konzern-IT.

Vorgehen

In kurzer Zeit arbeiteten wir mit dem IT-Management und den Verantwortlichen der Business Units die unterschiedlichen Ausgangslagen, Anforderungen und gemeinsamen Handlungsfelder heraus. Dabei bezogen wir auch die Anforderungen der Querschnittsfunktionen ein. Daraus entwickelten wir eine mit der Konzernstrategie und den Strategien der Business Units abgestimmte Digitalstrategie sowie eine Roadmap und das Target Operating Model – das künftige Betriebsmodell der IT.

Wir stimmten das Zielbild mit den zuständigen Gremien ab und initiierten den Veränderungsprozess. Dazu gehörten die Reorganisation der zentralen IT, die Steuerung der dezentralen IT und die schrittweise Etablierung des neuen Betriebsmodells. Bis zum entscheidenden Board-Termin zur Digitalstrategie standen zwei Monate zur Verfügung.

Worauf es ankam

Nach mehreren Veränderungsanläufen brauchte es ein attraktives Zielbild, das innerhalb der IT und mit den Business Units abgestimmt war. Deren teilweise sehr unterschiedliche Anforderungen mussten unter hohem Zeitdruck in eine gemeinsame Richtung und Roadmap einfließen. Gleichzeitig galt es, Akzeptanz und Handlungsspielraum für die Neuausrichtung zu gewinnen, damit auch schwierige organisatorische Veränderungen angegangen werden konnten.