Digital People Model mit Fach- und Führungslaufbahn

Ausgangslage

Im Geschäftsbereich für Transformation und Technologie arbeiteten viele Digitalexperten, deren Stärke in tiefem Fachwissen liegt. Das bestehende Karrieremodell führte jedoch vor allem über Führungsverantwortung nach oben. Wer sich fachlich weiterentwickeln wollte, ohne Führung zu übernehmen, fand keinen gleichwertigen Weg; Kompetenzmodell und Anreize waren darauf nicht ausgerichtet.

Zugleich stellten die Mitarbeitenden neue Anforderungen an Autonomie, fachliche Entwicklung, Führung und teamorientierte Zusammenarbeit. Ein künftiges People Model musste diesen Erwartungen ebenso gerecht werden wie dem organisatorischen Kontext des Unternehmens.

Unser Auftrag

Wir sollten ein zukunftsfähiges People Model konzipieren, das Fach- und Führungslaufbahn gleichwertig nebeneinanderstellt, und den Weg vom bestehenden Modell in das Zielmodell beschreiben. Das Ergebnis sollte dem Management eine belastbare Entscheidungsgrundlage für die Umsetzung geben.

Vorgehen

Wir entwickelten das People Model mit allen dafür relevanten Bausteinen. Kern ist ein Karrieremodell mit Fach- und Führungslaufbahn: Kompetenzmodell, Level, Rollen, Skill-Matrix, Feedback-Formate und Entwicklungspläne beschreiben, wie Mitarbeitende auf beiden Wegen vorankommen. Führung folgt einem Servant-Leadership-Ansatz. Die Anreizstruktur setzt auf Aspiration Setting, Team-Ziele und einen Team-Bonus.

Dazu entwarfen wir die Change-Architektur und den Transformationspfad. Sie beschreiben den Übergang vom bestehenden Modell in das Zielmodell und die Steuerung der Veränderung, ausgerichtet an der Change-Readiness der Organisation, also ihrer Bereitschaft für die Veränderung.

Worauf es ankam

Beide Laufbahnen mussten gleichwertig sein: Wer fachlich aufsteigt, braucht vergleichbare Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven wie jemand, der Führungsverantwortung übernimmt. Sonst bleibt die Fachlaufbahn ein Abstellgleis. Teamorientierte Anreize sollten die Zusammenarbeit stärken, ohne die individuelle fachliche Entwicklung aus dem Blick zu verlieren. Zudem musste der Transformationspfad realistisch berücksichtigen, wie viel Veränderung die Organisation in welchem Tempo aufnehmen kann.